Conflito de cultura em uma linha de report

Highlights

• Não tenha medo do conflito, pois ele é quem mostrará as diferenças e o fará aprender a como resolvê-lo;
• Seja ético e transparente a todo momento e com todas as pessoas. Todas;
• Lembre-se que você faz parte de uma empresa que conta com diversas estruturas e mecanismos para lhe ajudar. Um “Exército de um homem só”, ou “Messias”, é uma ótima história para ser escrever em livros, não na vida real.

Visão geral

Na minha opinião, um dos principais movimentos do mundo corporativo das últimas décadas é a mudança de uma organização orientada pela hierarquia para uma orientação por uma cultura forte, criando laços mais horizontais entre as pessoas e iniciativas. Entretanto, um impacto imediato desta mudança é o conflito de culturas locais de uma estrutura dentro da organização com a cultura geral da empresa, e é sobre este ponto que eu gostaria de fazer algumas explorações.

Uma possibilidade real, e que eu, particularmente, já enfrentei em minha carreira, é um conflito cultural entre sua liderança imediata e a cultura mais ampla (da empresa ou do time em que trabalha). Neste caso, existem dois pontos importantes:

• Neste caso em específico, a maior parte das pessoas está alinhada a uma mesma cultura;
• Entretanto, as poucas pessoas que não estão alinhadas a esta cultura do time estão na liderança mais alta do time, causando um conflito hierárquico de cultura.

Em uma situação de conflito hierárquico de cultura, não há democracia. Não é uma questão apenas de adaptar uma pessoa a uma cultura, mas sim um conflito entre pessoas com responsabilidades e poderes diferentes (sim, por mais que existam organizações mais horizontais, líderes ainda tem poder de decisão sobre alocações, demissões, reconhecimentos, etc.), o que requer que mecanismos diferentes sejam utilizados na gestão deste conflito cultural. Em um caso mais “comum”, onde não há disparidade de poder, feedbacks, programas de mentoria e desenvolvimento funcionam em grande parte dos casos. Já com conflito de poder, o mais provável é que uma pessoa não se sinta confortável em dar um feedback direto para sua liderança sobre como seu comportamento está desalinhado com a cultura do time. E, nestes casos, é comum que os gestores mid-level (supervisores, coordenadores, gerentes) tenham que intermediar tal conflito. E é aí que começam a aparecer as armadilhas.

O gestor mid-level como um tradutor cultural

Um caminho comum é que o gestor, que está no fogo cruzado do conflito, tente “absorver” o conflito traduzindo os insumos (diretrizes, feedbacks, comentários, etc.) da liderança mais alta para o seu time, porém sem tentar resolver o conflito, apenas mitigando a fricção do conflito. Ao fazer isso, algumas armadilhas podem ser disparadas:

Falta de transparência

Tal absorção pode levar o gestor a não ser 100% transparente com ambas os lados, maquiando ou omitindo fatores que poderiam aumentar a fricção. Este tipo de ação automaticamente cria vulnerabilidades futuras, pois tais fatores podem aparecer futuramente junto com a omissão ou maquiagem, o que agravará ainda mais a situação.

Para evitar este tipo de situação, o gestor deve sempre buscar a transparência, mesmo que isso crie situações desconfortáveis. E é importante notar que tais situações desconfortáveis não são necessariamente ruins, pois são elas que tornarão evidente que há um conflito a ser tratado. Lembre-se de que ética, transparência e respeito são valores que devem ser aplicado a relações entre duas pessoas quaisquer, não importa o cargo que está escrito na assinatura de e-mail dela.

Resolver o problema sozinho

Uma outra ação que dispara outras armadilhas é a tentativa de resolver tal conflito sozinho, fazendo com o que o gestor tente “comprar a briga” com a liderança sem nenhum tipo de suporte. Isso jamais será um conflito justo por conta da disparidade de poderes. Isso não significa que o gestor não pode sentar com a liderança para expor sua visão sobre o conflito (até sugiro que faça isso o quanto antes). Entretanto, ele deve também buscar os demais mecanismos para mediar tal conflito.

É importante que o gestor enxergue, de maneira clara, que o alinhamento cultural é uma tarefa difícil que conta com o trabalho das áreas de Pessoas/RH e de todos os líderes, incluindo os seus líderes imediatos. Sendo assim, tal conflito deve ser levado para todas as partes necessárias para sua resolução, sempre de maneira transparente. Dessa forma, o gestor pode ter apoio de pares, RH, lideranças ainda mais altas, entre outros, para resolver tal conflito.

Ser apenas um repetidor

Há também o caso onde o gestor resolve se isentar do conflito e agir apenas como um repetidor, também conhecido como “lavar as mãos”. Com isso, os níveis de fricção seriam elevados e ele teria um grande trabalho de remediar os danos de tal fricção (queda de engajamento, demissões, etc.). Como exemplo mais tangível, eu acho extremamente desmotivante receber um feedback do meu gestor, que veio da liderança dele, no formato: “eu vou te dar um feedback que veio da minha liderança, mas isso não significa que eu concorde com ele”. Isso desmonta qualquer expectativa de que o feedback que você recebe foi algo discutido, amadurecido e que é algo que realmente é esperado de você. E a mesma coisa serve para o caminho contrário, quando o gestor, por exemplo, precisa passar um feedback para a liderança sobre o atraso em uma entrega importante, sem se comprometer com este atraso.

Se você é um gestor, automaticamente você é intermediador de uma comunicação onde você tem interferência direta nos fatores. Em outras palavras, toda mensagem que você precisa trafegar entre camadas diferentes de sua estrutura devem ter passado por um consenso/consentimento de todos os que serão representados por aquela mensagem. Por exemplo, se a liderança mais alta quer passar um feedback, via gestor, sobre o comportamento de uma pessoa do time técnico, é necessário que ocorra um consenso entre alta liderança e gestor sobre a mensagem, a qual deve ser repassada à pessoa do time técnico, sem mudanças. Com isso, o gestor também passa a ser dono daquele feedback e age como tal (o famoso skin in the game, tão falado no mundo corporativo atual).

Algumas conclusões

• Não tenha medo do conflito, pois ele é quem mostrará as diferenças e o fará aprender a como resolvê-lo;
• Seja ético e transparente a todo momento e com todas as pessoas. Todas;
• Lembre-se que você faz parte de uma empresa que conta com diversas estruturas e mecanismos para lhe ajudar. Um “Exército de um homem só”, ou “Messias”, é uma ótima história para ser escrever em livros, não na vida real.